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Le management positif, une aspiration à plus d’autonomie

Ces dernières années, les entreprises ont été envahies par l’apparition de nouveaux anglicismes faisant état d’un mal-être au travail : burn-out, bullshit jobs…

Derrière ces mots à la tonalité négative se cache, en réalité, une aspiration à l’excellence et à l’amour du travail bien fait. De nombreux managers et collaborateurs expriment, en effet, le souhait de donner du sens à leur travail. Ils sont demandeurs de plus d’autonomie et de travail collaboratif. Bien connu dans l’univers des startups, le management responsabilisant ou management positif fait aujourd’hui figure de référence dans plusieurs entreprises de dimension internationale. Alors, les organigrammes pyramidaux peuplés de petits chefs appartiennent-ils déjà au passé ? Le télétravail accélère la mutation !

Management positif, la fin du management par la peur ?

L’organisation hiérarchisée des entreprises a longtemps été considérée comme une garantie d’efficacité. Les managers de proximité (les célèbres N+1) qui distribuent des consignent précises – mais toujours très claires ni pourvues de sens – obéissent eux-mêmes aux dirigeants et décideurs de l’entreprise. Avec les Millenials et le télétravail, ce modèle est aujourd’hui largement remis en cause. Il est en effet jugé déresponsabilisant et favorisant peu la prise d’initiative individuelle.

Par ailleurs, il est peu propice à l’installation d’un authentique climat de confiance. Les employés se livrent parfois, en effet, à une concurrence toxique dans le seul but d’être remarqués par le manager. La transparence laisse aussi à désirer puisque le chef ne prend jamais la peine d’expliquer les raisons qui l’ont conduit à prendre telle ou telle décision. Dès lors que les employés partagent le sentiment que les décisions prises ne sont pas adaptées ou partagées, le « N+1 ancienne version » perd une grande partie de sa légitimité.

Celui-ci est réduit au rôle de courroie de transmission qui « fowarde » ses instructions par email. Dans un tel système, toute la responsabilité pèse sur le manager qui sera inévitablement tenté de serrer encore plus son contrôle pour se protéger. Les collaborateurs ont peur (du chef, d’échouer, de faire une erreur, etc.).

Le chef craint de prendre une mauvaise décision. L’équilibre repose ici sur la peur, or cette émotion très communicative paralyse et annihile l’initiative alors que la reprise des affaires oblige à faire preuve d’agilité. Il n’est donc pas étonnant que les nouvelles générations aspirent peu à devenir – ce type de – manager.

L'avenir c'est le management positif

Lorsqu’on regarde en avant vers le siècle prochain, les leaders seront ceux qui donnent des pouvoirs aux autres.

Bill Gates

Bien conscient qu’il n’est pas seul détenteur de la vérité, le manager responsabilisant se tient davantage à l’écoute de son équipe. Il considère d’ailleurs que, lorsqu’une difficulté surgit, le collaborateur intéressé est le mieux placé pour proposer une solution puisqu’il est celui qui connaît le mieux la situation.

Dans le management positif, l’information circule dans les deux sens, c’est la preuve d’un climat de confiance. Une situation business complexe donnera lieu à un échange serein et productif, au cours duquel le manager fera la démonstration de la pertinence de son choix.

Ainsi, le collaborateur ne sera pas découragé de prendre une nouvelle initiative à l’avenir. Ce mode de management collaboratif nécessite la mobilisation de managers ayant une forte appétence pour le relationnel, l’animation et le coaching.

Le management positif se fait par la confiance. Il veille à tirer le meilleur des individualités qui composent son équipe. Aussi, il définit le rôle de chacun de ses collaborateurs, en mettant l’accent sur l’importance des missions confiées. Dans le cadre de ses attributions, l’employé se voit confier une large marge de manœuvre pour prendre des décisions, sans avoir à soumettre ces dernières à l’approbation systématique du manager.

Management positif et sérendipité

La sérendipité ou la capacité à faire par hasard une découverte n’est pas une belle idée théorique relevant de l’utopie. En effet, l’initiative et l’audace sont des facteurs clés de succès dans un monde ou les process et les offres se ressemblent.

De grandes entreprises ont ainsi déjà opté pour ce modèle du management positif. La société Decathlon, leader français de la grande distribution d’équipements sportifs, connaît de beaux succès.

La libération des énergies au sein de ses équipes « recherche » a permis, par exemple, la conception de nombreux produits innovants dont le masque subaquatique Easybreath.
Ce masque, détourné de son usage initial, a été retenu par le ministère de la Santé pour équiper 30 000 personnels soignants, au début de la pandémie de coronavirus. Rançon du succès, l’institut Great Place To Work positionne Decathlon en tête du classement des entreprises où il fait bon travailler. Il s’agit également de l’employeur le plus recherché chez les étudiants. Autant dire que les entreprises faisant le choix du management par la confiance fidélisent leurs collaborateurs et attirent de nouveaux talents.

Management positif : les 3 clés pour réinventer le rôle du N+1

1. Changer de posture : vendre ses décisions

A force de développer l’orientation client, les collaborateurs se comportent comme tels. Cela signifie que l’adhésion n’est plus une option. En effet un collaborateur averti en vaut 2 ! IL n’est plus un simple exécutant mais un individu qui met son engagement et son intelligence au service de ses clients et prospects.

Le manager qui comprend ce changement de paradigme, accentue l’adage qui dit qu’un vendeur convaincu est plus convaincant. Cela suppose de penser aux messages clés mais aussi aux éventuelles résistances que pourraient avoir ses premiers clients…ses propres commerciaux.

2. Communiquer avec l’intelligence émotionnelle

Le levier émotionnel joue un rôle important dans la cohésion et l’adhésion des équipes. Il revient au manager de l’actionner en valorisant ses collaborateurs et en faisant en sorte qu’ils se sentent bien au travail.

Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est mettre l’accent sur le sens (le Pourquoi) avec conviction, pour que les équipes ressentent le besoin impératif de faire l’effort supplémentaire.

Ensuite, le manager doit expliquer le chemin (le Comment) avec générosité et montrer sa disponibilité à faire réussir chacun. Enfin l’objectifs ou les efforts (le Combien) apparaissent non plus comme une tâche parmi d’autres mais comme la résultante. L’ensemble provoquera l’engagement au quotidien.

Au-delà de la cohésion interne, ce climat de confiance améliorera la qualité de la relation avec chacun mais aussi avec l’équipe.

3. Manager l’équipe par projet avec la méthode « 1+1 »

Dans un modèle privilégiant le management responsabilisant et le management positif, ce n’est plus le seul statut du chef qui fait autorité mais l’adéquation entre les décisions prises, le rôle des collaborateurs et les valeurs portées par l’entreprise.

Le manager fédère ses collaborateurs autour du socle de valeurs qui fait l’ADN de l’entreprise mais aussi avec les qualités de chaque collaborateur.

Avec la méthode « 1+1 », chacun assume à la fois le rôle confié par l’entreprise ( c’est le premier 1 qui désigne le métier) mais chacun a aussi une mission ( le « +1 ») qui sert à l’équipe. Certains sont référents sur une offre, d’autres ont en charge l’animation d’un challenge. D’autres encore sont tuteur des nouveaux entrants et ainsi chacun est associé à la vie de l’équipe.

La responsabilité du manager n’est pas diluée, elle est décuplée car chacun se sent aussi investi par la dimension collective et pas seulement contributeur à l’atteinte de ses objectifs individuels.

Grâce au management positif, le dynamisme de l’équipe repose sur un fonctionnement en réseaux qui coopèrent entre eux. La parole est libérée au sein des équipes et chacun peut émettre des propositions. Cette émulation collective a ainsi vocation à faire émerger des actions innovantes.

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